Interdependencia de sistemas en el sector público, la reforma administrativa y su conducción

AuthorAlberto Salinas
Published date01 September 1971
Date01 September 1971
DOI10.1177/002085237103700307
Subject MatterArticles
Interdependencia
de
sistemas
en
el
sector
público,
la
reforma
administrativa
y
su
conducción
*
CDU:
35.047
por
Alberto
SALINAS
El
objetivo
central
de
este
trabajo
es
defender
la
hip6tesis
de
que
el
6xito
de
una
reforma
administrativa
es
funci6n
de :
(1)
ia concepci6n
que
de
la
misma
se
tenga;
(2)
la
orientaci6n
teleol6gica
o
finalista
que
vincule
y
sopese
debidamente
la
importancia
relativa
de
los
diferentes
sistemas
en
juego;
(3)
el
desempeno
de
un
-efectivo
rol
politico
por
parte
de
los
directivos
de
la
reforma,
y:
(4)
del
clima
psicosocial
predominante.
Consecuente
con
este
prop6sito,
la
presen-
taci6n
se
compone
de
cinco
partes
principales.
En
la
primera
parte
discuto
un
concepto
de
reforma.
En
la
segunda
analizo
el
papel
de
los
sistemas
sustantivos,
relacionados
entre
si,
como
foco
principal
de
la
concepci6n
y
accion
de
reforma.
En
la
tercera,
considero
a
esos
mismos
sistemas
sustantivos,
desde
el
punto
de
vista
de
como
se
relacionan
con
los
de
apoyo.
En
la
cuarta,
exploro
sucintamente
la
estrategia
politica.
de
los
directivos
de
la
reforma
para
poder
implementarla.
Y
final-
mente,
en
la
quinta
parte,
reflexiono
acerca
de
la
importancia
del
clima
psicosocial
nece-
sario
para
que
una
reforma
pueda
plasmarse
en
realidad
concreta.
LA
REFORMA
ADMINISTRATIVA
La
reforma
administrativa,
aunque
su
nom-
bre
lamentablemente
no
lo
indique,
consiste
en
un
proceso
continuado,
cuyo
contenido
en
detalle
varia
en
funci6n
de
las
variaciones
del
medio
ambiente
al
que
la
administraci6n
sirve.
Lo
constante
dentro
del
movimiento
de
reforma
es
aquella
parte
del
contenido
que
se
refiere
a
la
introducci6n
de
un
cambio
sistemdtico,
en
contraposici6n
a
cambio
evolutivo
o
revo-
lucionario.
La
discrimbac16n
contra
el
cambio
evolutivo
se
funda
en
la
comprobaci6n
de que
el
ritmo
evolutivo
de
las
organizaciones
es
mis
lento
que
el
de
las
evoluciones
del
medio
ambiente,
y
en
consecuencia
cuanto
mayor
la
aceleraci6n
en
este
ultimo
tanto
mayor
el
defa-
saje
entre
las
demandas
sobre
la
administraci6n
y
las
respuestas
que
esta
tiene
para
ofrecer,
lo
que
indudablemente
es
fuente
de
inefecti-
vidad
y
conflicto.
Contra
el
cambio
revolu-
cionario,
por
lo
que
este
implica
de
reaccion
epis6dica
a
disfunciones
acumuladas.
En
fin,
la
preferencia
por
el
cambio
sistemdtico
responde al
convencimiento
de
que
todo
otro
enfoque
en
cierto
modo
implica
una
claudi-
caci6n
a
la
potencialidad
del
hombre
par
anticiparse
y
actuar
sobre
los
acontecimientos.
Ahora
bien,
el
cambio
sistemdtico
es
funci6n
del
suceso
del
movimiento
de
reforma
para
introducir
dentro
del
sistema
capacidad
para
analizar
las
fuerzas
que
desde
fuera
o
desde
dentro
mismo
de
la
administraci6n
condicionan
y
facilitan
la
capacidad
y
nivel
de
efectividad
de
las
respuestas
de
dicha
administraci6n
al
medio.
En
otras
palabras,
aceptando
la
reforma
como
movimiento
institucionalizado
orientado
a
introducir
una
capacidad
para
el
cambio
sistemdtico,
los
objetivos
de
tal
reforma
no
pueden
ser
extremadamente
detallados.
Dichos
objetivos
cumplen
con
la
finalidad
de
propor-
cionar
directrices
capaces
de
orientar
la
accion
cotidiana,
dentro
de
los
diferentes
sistemas.
Dichas
directrices
por
su
parte,
serdn
tanto
mas
efectivas
cuanto
menos
encierren
al
deve-
nir
del
proceso
en
un
exagerado
detallismo.
El
objetivo
general
de
un
movimiento
de
reforma
tendri
tanto
mayor
validez,
cuanto
mas
se
oriente
a
maximizar
opciones
y
al
multiempleo
de
recursos,
para
afrontar
asi
exigencias
imprevistas
al
momento
de
iniciar
la
reforma,
pero
imperiosas
al
momento
de
presentarse.
Planteada
asi,
una
politica
de
reforma
sirve
como
criterio
contra
el
cual
contrastar
las
diferentes
alternativas
de
cambio
en
el
plano
operacional.
Lo
contrario,
enfocar
al
plano
ope-
racional
sin
un
criterio
guia
como
el
senalado,
bien
puede
llevar
a
logros
que
al
alcanzarse
no
son
ya
deseables,
o
incluso
a
situaciones
de
las
que
luego
resulta
mas
dificil
salir.
Tal
es
el
caso
de
estructuras
demasiado
rigidas,
conseguidas
despu6s
de
un
laborioso
proceso
de
aculturaci6n,
cuando
deben
ser
expuestas
a
objetivos
distintos
de
aquellos
a
los
cuales
la
mayoria
del
personal
esta
acostumbrado
o
reputa
como
legitimos.
En
cambio,
partiendo
de
la
concepci6n
inicial
senalada,
dentro
de
cada
sistema
sustantivo
o
de
apoyo,
las
dife-
rentes
alternativas
de
cambio
pueden
evaluarse
*
Las
opiones
expresadas
en
este
documento,
no
son
necesariamentc
las
de
Naciones
Unidas.

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